✍️ Par Lina Druskienė, MBCS, Business Analyst Expert — 09 septembre 2025
🔗 Basé sur l’article original publié sur le blog de l’IIBA : Human-Centred Analysis: Navigating Needs, Alignment, and Real Impact

Avis de non-responsabilité : Les opinions exprimées dans cet article sont celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement celles de l’IIBA.

Points clés à retenir

L’analyse métier prospère grâce à la connexion humaine et à la compréhension partagée. En mettant l’accent sur la curiosité, l’empathie et l’alignement, vous pouvez réduire les risques et créer de la clarté :

• Commencez par la curiosité, pas par la documentation — remarquez les écarts, tensions et frustrations.

• Écoutez les préoccupations non exprimées ; alignez les parties prenantes avant d’agir.

• Recueillez des éclairages par l’observation, l’empathie et la confiance.

• Considérez les exigences comme des engagements validés, pas de simples déclarations.

• Faites une pause lorsque les objectifs, le périmètre ou les priorités sont flous.

• Menez avec compréhension pour réduire les risques et instaurer une clarté partagée.

L’analyse métier commence par une question

On parle souvent de l’analyse métier comme si elle commençait par de la documentation. En réalité, elle débute bien plus tôt.

Elle commence par un ressenti, une tension, un décalage entre ce que l’on attend et ce que l’on vit. Parfois, c’est un processus qui échoue. Parfois, un utilisateur frustré. Souvent, c’est un discret « ça n’a pas de sens » murmuré lors d’une réunion dont personne ne se souvient.

C’est là que commence le parcours de l’analyste métier. Non pas avec un modèle parfait, mais avec de la curiosité.

Définir le périmètre et la finalité

L’une des premières choses à écouter dans les réunions est ce qui n’est pas dit. Le silence face à la question : « Pourquoi faisons-nous cela ? » Ce silence peut traduire de l’incertitude, de la confusion, voire de la peur. Notre rôle commence ici, en avançant avec prudence et curiosité.

Ce silence est inconfortable, et dans beaucoup d’organisations, l’inconfort est rapidement balayé par une urgence d’agir. Mais agir sans alignement peut mener à de mauvais résultats, voire briser la confiance. Voilà pourquoi une analyse centrée sur l’humain commence par une écoute profonde — pas seulement de ce qui est dit, mais de ce qui est évité.

Quelques questions pour aider à faire émerger l’implicite :

• Quelle douleur métier cherchons-nous à soulager, et comment les parties prenantes la décriraient-elles ?

• Comment définirons-nous le succès pour ceux qui subiront le changement ?

• Qui porte ce changement et qui en vit les conséquences ?

Si les réponses ne sont pas claires, c’est le signe que l’alignement n’est pas là. L’alignement des parties prenantes n’est pas un processus technique : c’est un processus humain.

L’élicitation est une démarche de découverte

L’élicitation se déroule par couches. Elle a lieu dans des ateliers et des réunions, mais aussi dans des discussions privées, informelles, et par l’observation. Il s’agit d’observer, de sonder, de lire entre les lignes.

La véritable élicitation consiste à découvrir ce que les gens n’ont pas encore les mots pour exprimer. La réalité, c’est que les besoins ne sont pas toujours articulés clairement. L’analyste doit aller au-delà de la collecte de phrases : observer, questionner, écouter avec plus que ses oreilles.

L’empathie devient un outil clé — non seulement pour comprendre ce qui est dit, mais aussi comment cela est dit, ce qui est évité, et ce que les autres supposent que nous savons déjà.

Les gens parlent en histoires, en frustrations ou parfois en silence. Les analystes doivent les aider à faire émerger ce qu’ils disent vraiment. Beaucoup décrivent des solutions avant même d’avoir formulé le problème sous-jacent. C’est pourquoi il faut créer un climat de sécurité, où les parties prenantes peuvent exprimer leurs incertitudes, changer d’avis, ou dire « je ne sais pas ».

L’élicitation centrée sur l’humain repose sur la confiance. Ce n’est pas seulement une question de quoi demander, mais de comment demander. La curiosité doit aller de pair avec le respect, et la structure laisser place à l’intuition. Cela signifie observer ce que les gens font et disent, mais aussi remarquer le contournement qu’ils n’ont pas mentionné ou la tâche manuelle qui n’apparaît jamais sur la carte des processus.

Les analystes ne doivent pas attendre que les parties prenantes sachent d’emblée ce dont elles ont besoin. Ils doivent poser des questions qui explorent les ressentis pour une compréhension plus profonde :

• Avons-nous inclus toutes les personnes concernées par le résultat ?

• Quelles décisions sont critiques pour la réussite ?

• Qui ne parle pas directement, mais envoie des signaux indirects ?

L’implicite est aussi important que l’explicite. L’analyste doit remarquer ce que les autres négligent, ce qui n’est pas dit, et ce que le silence signifie.

C’est là que commencent les véritables éclairages — et que se construit la confiance.

Les exigences sont des engagements

De bonnes exigences reflètent des relations. Elles relient la douleur métier à une solution proposée, dans un langage compréhensible à la fois pour les acteurs techniques et non techniques. Ce ne sont pas de simples phrases : ce sont des promesses. Chacune incarne une compréhension partagée, une décision prise, et un niveau de confiance.

Une fois l’information brute collectée, il ne faut pas la précipiter dans la documentation. Les exigences doivent être validées par le dialogue et la réflexion.

Questions utiles :

• Ces exigences sont-elles testables de manière à refléter la manière dont les parties prenantes mesureront le succès ?

• Les avons-nous priorisées en respectant contraintes et préoccupations des personnes impactées ?

• Les parties prenantes voient-elles que leur contribution se rattache aux objectifs, aux douleurs et aux attentes documentées ?

Si la réponse est « non » ou « pas encore », l’analyse n’est pas prête. Cela exige souvent de retravailler des apports flous, émotionnels ou politiquement sensibles pour les clarifier. L’analyse centrée sur l’humain consiste à naviguer dans ces dynamiques avec empathie, afin que la documentation reflète vraiment ce qui compte.

Avant de finaliser, il est utile de se demander : ces exigences reflètent-elles ce dont les parties prenantes ont réellement besoin, ou ce sur quoi elles ont accepté de transiger ?

Bien faites, les exigences deviennent l’ossature du succès de la livraison et le fondement de la confiance.

Savoir quand mettre sur pause

Dans tout projet, il est tentant d’avancer sans résoudre certaines zones floues. Mais faire une pause n’est pas un échec. Parfois, il faut s’arrêter non par manque d’effort, mais parce que l’alignement est rompu.

L’analyse centrée sur l’humain consiste à reconnaître quand l’élan masque un désalignement. C’est avoir le courage de dire : « Nous ne sommes pas encore prêts », et de créer un espace pour se regrouper, se réaligner et réimpliquer les bonnes personnes.

Quelques signaux d’alerte :

Savoir mettre en pause est un signe de leadership, pas d’hésitation. C’est un engagement à bien travailler, avec les bonnes personnes, pour les bonnes raisons.

Mener par l’analyse

Au fond, l’analyse métier parle de personnes. Elle vise à réduire les risques par la clarté. Elle consiste à faciliter des conversations difficiles avant qu’elles ne deviennent des crises, et à faire émerger des besoins passés sous silence.

L’analyse centrée sur l’humain naît entre les hypothèses et la prise de conscience. Elle croît grâce à la curiosité, à l’empathie et au courage de faire pause quand l’alignement manque.

La véritable valeur de l’analyse ne réside pas dans les livrables que nous produisons, mais dans la compréhension partagée que nous contribuons à créer.

En écoutant attentivement, en posant de meilleures questions et en traitant les exigences comme des engagements, nous dépassons les processus pour bâtir de la connexion.

Ressource IIBA

Plongez plus loin avec le KnowledgeHub de l’IIBA : accédez à du contenu pratique (how-to), à des standards mondialement reconnus (comme le Guide BABOK), et à des outils pour mettre en œuvre une analyse centrée sur l’humain.

Lancez dès aujourd’hui votre essai gratuit de 7 jours.